TED에서 활동하는 많은 번역자분들 덕분에 TED의 유익한 발표 자료를 점점 더 쉽게 접할 수 있게 되어가고 있습니다. 아래 동기 유발의 과학에 대한 영상을 번역해주신 Yong-Geun Song님을 비롯하여 다른 번역하시는 분들께도 감사의 말씀을 전합니다.
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번역 전문..
시작하기 전에 우선 고백 할 것이 있습니다. 약 20년쯤 전에 저는 어떤 후회 할만한 일, 절대 자랑스럽지 않을, 아무도 알지 못했으면 하는 일을 했습니다. 하지만 그것을 밝혀야만 하겠다는 의무감 같은 것이 듭니다. (웃음) 1980년대 후반, 철 없던 어린 시절에 저는 로스쿨에 갔습니다. (웃음)
미국의 법학은 전문 학위이기 때문에 학부를 마치고 나서야 로스쿨을 갈 수 있게 됩니다. 저는 로스쿨에서 별로 성적이 좋지 않았습니다. 좀 순화하자면, 잘 하지 못했습니다. 사실, 저는 로스쿨을 상위 90% 의 성적으로 졸업했지요. (웃음) 감사합니다. 저는 법률 업무를 하지는 않았습니다. 그럴 수 있는 허가를 받지 못했으니까요. (웃음)
하지만 오늘은, 저도 별로 잘하는 것 같지는 않고, 그리고 아내도 하지 말라고 했지만, 이 자리에서 약간의 기술을 보이려 합니다. 그나마 남아있는 법학 기술을요. 저는 진술을 하려고 하는 것이 아닙니다. 저는 변론을 하려고 합니다. 빈틈없이, 여러 증거를 바탕으로 오늘의 변론 주제인, 비지니스를 운영하는 방법에 대해 다시 생각해보죠.
자, 여러 배심원 여러분, 여기를 봐 주십시오. 이것은 촛불 문제라는 것입니다. 전에 이 문제를 보신 분들도 있겠죠. 이 문제는 1945년도에 심리학자 Karl Duncker 에 의해 만들어졌습니다. Karl Duncker 는 행동 과학의 여러가지 측면을 관찰하기 위해 이 실험을 고안해 냈습니다. 이렇게 실험하게 됩니다. : 제가 실험자라고 하면 피실험자를 방으로 데려와 초를 하나 줍니다. 그리고 압정들과 성냥을 주고, 이렇게 말합니다. "이 촛불을 벽에 붙이되, 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 해야 합니다." 어떻게 하시겠습니까?
처음에는 많은 사람들이 압정으로 초를 벽에 붙이려 합니다. 하지만 잘 안 됩니다. 개중에, 어떤 사람들은, 제가 본 바로는, 이런 방식도 취해 봅니다. 어떤 사람들은 성냥으로 초의 옆을 녹여 벽에 붙이는 놀라운 아이디어를 보이기도 합니다. 대단한 아이디어입니다. 하지만 잘 안됩니다. 그리고 결국에서야, 약 5분에서 10분 정도 지나서, 대부분의 사람들이 방법을 찾아냅니다. 바로 이런 방법입니다. 이 문제를 풀려면 고정관념에서 벗어나야 합니다. 보통의 경우 상자를 보면 그저 압정을 담아 두기 위한 용도로 생각합니다. 하지만 이처럼, 촛불을 담는 다른 기능으로 사용될 수도 있습니다. 이것이 촛불 문제입니다.
이제 제가 이 촛불 문제를 이용한 실험에 대한 이야기를 해 보겠습니다. 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg 라는 과학자가 했던 실험인데요, 이 실험은 인센티브의 힘을 보여줍니다. 그는 참가자들을 모집하여 이렇게 말했습니다. "문제를 얼마나 빨리 풀 수 있는지 시간을 재겠습니다." 그 중 한 그룹에게는 이런 종류의 문제를 푸는데 평균적으로 얼마나 시간이 걸리는지를 측정하기 위해 시간을 재겠다고 했습니다.
다른 그룹에게는 보상을 제시했습니다. "만약 상위 25% 이내로 빨리 푸는 사람에게는 $5 를 지급하겠습니다. 오늘 실험에서 가장 빨리 문제를 푼 사람은 $20 를 받게 됩니다." 몇년 전의 일이고, 그간의 물가 인상을 감안해 보자면 단지 몇 분의 작업으로 벌 수 있는 것으로는 상당한 액수입니다. 좋은 동기 부여가 되지요.
문제는 이것입니다. : 이 동기 부여된 그룹이 다른 그룹에 비해 얼마나 빨리 문제를 풀었을까요? 답은 : 평균적으로, 3.5 분이 더 걸리는 것으로 나타났습니다. 3.5 분이 '더' 걸립니다. 전혀 이해가 되지 않는 일이죠? 저는 미국인이고, 자유 경쟁 시장의 힘을 믿습니다. 이렇게 되어서는 안되는 거잖아요. 안 그렇습니까? (웃음) 만약 어떤 사람이 일을 더 잘 하게 하고 싶으면 그 사람에게 보상을 해 줘야 하지 않겠습니까? 보너스, 커미션, 인센티브, 이런 것들을 제시 해야죠. 그게 비지니스에서 통용되는 것입니다. 하지만 여기에서는 그런 효과가 없습니다. 좀 더 날카롭게 생각하고 창의성을 더 발휘하도록 인센티브를 받았는데도, 정확히 반대의 효과로 나타납니다. 생각은 굳어버리고 창의성도 발휘를 못하게 되지요.
게다가 흥미로운 사실은,이 결과가 그저 한 번의 잘못된 결과가 아니라는 겁니다. 이 실험은 거의 40년 동안 재현되어 왔습니다. 이런 동기부여자들은, 이 것을 하면 저것을 받을 수 있다는 식으로 환경을 조성합니다. 하지만 대부분의 경우, 이는 의도한 효과를 내지 못하고 때때로 방해가 되기도 합니다. 이것이 사회 과학에서 찾아낸 가장 확고한 발견 중 하나입니다. 하지만 가장 무시되는 발견이기도 하지요.
저는 지난 몇년간 사람에게 동기를 부여하는 것을 연구해 왔습니다. 그 중에서도 외적 동기 유발자와 내적 동기 유발자의 효과에 대해서 연구를 했습니다. 그 관점에서 말씀 드리자면, 현재의 인센티브 효과는 전혀 효과가 없습니다. 이러한 사회과학 실험의 결과를 보면 사회과학에서 밝혀진 사실과 비지니스에서 통용되는 사실의 괴리를 발견하게 됩니다. 또한 우리의 비지니스 운영 시스템이 어떻게 사람에게 동기를 부여하고, 인재를 활용할 것인지에 대한 비지니스의 기반이 되는 가정들과 규약들이 -- 완전히 당근과 채찍 같은 외적인 동기부여 효과에만 기대고 있다는 것은 굉장히 위험한 일입니다. 이런 생각은 20세기 때의 작업에 적합한 생각입니다. 하지만 21세기의 업무들은, 보상과 처벌 같은 방식은 효과가 없습니다. 대개 효과가 없고, 때때로 역효과를 냅니다. 예를 하나 들어보죠.
위에서 얘기했던 Glucksberg 는 이와 비슷한 실험을 다시 했습니다. 사람들에게 약간 다른 방식으로 얘기를 했죠. 이렇게요 : 양초를 벽에 붙이되, 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 하십시오. 같은 방식입니다. 한 그룹은 평균을 알기 위해 시간을 잰다고 합니다. 다른 그룹은 시간을 재서 인센티브를 받게 됩니다. 이번엔 어떻게 되었을까요? 이 실험에서는, 인센티브를 받은 그룹이 다른 그룹을 완전히 압도했습니다. 왜겠습니까? 압정들이 박스에서 나와 있으면 문제 해결이 굉장히 단순하죠. 안 그렇습니까? [바보를 위한 촛불 문제] (웃음)
행위와 결과에 대한 보상정책은 이러한 단순한 공식과 명확한 목표를 가진 작업에 아주 효과적입니다. 보상은 자연스럽게 사람의 시야를 좁히고, 생각을 집중하게 해서 단순/명확한 작업을 효과적으로 수행하게 합니다. 이런 경우에 대해서는 좁은 시야로 명확한 목표만을 바라보며 해결해 나가는 것이 가능하기 때문에 보상의 효과가 나타납니다. 하지만 '진짜' 촛불 문제에 대해서는 그런 식의 좁은 시야로는 문제를 해결 할 수 있습니다. 해답은 눈 앞에 있지는 않습니다. 답은 주변에 있습니다. 좀 더 주위를 둘러 봐야 합니다. 보상은 실제로 우리의 시야를 좁혀서 가능성을 제약합니다.
이것이 왜 중요한가 하면, 서구에서나, 아시아의 많은 부분에서, 북미지역, 오스트레일리아에서, 화이트칼라 노동자들이 이러한 작업을 점점 덜 하게 되고, 대신 이러한 작업을 점점 더 많이 하게 된다는 것입니다. 반복적이고, 규칙 기반의, 좌뇌에 기인한 작업들, 회계의 특정 종류 작업, 경제 분석의 특정 작업, 프로그래밍의 특정 작업들은 이제 아웃소싱하거나 자동화 하는 것이 무척이나 편해졌습니다. 프로그램은 사람보다 훨씬 더 빨리 해결할 수 있습니다. 다른 지방의 저임금 노동자는 더 싸게 해결할 수 있습니다. 이제 정말 문제가 되는 것은 우뇌에 기인한 창의적이고, 개념화하는 능력들입니다.
자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요. 자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요. 여러분이 맞닥뜨린 문제 또는 우리가 여기에서 다루었던 문제들은, 명백한 공식이 있고, 한 가지 답이 있는 -- 그런 문제였습니까? 아니오. 규칙은 애매하고, 해결책이 있다고 해도, 뻔한 방법이 아니라, 의외의 방법입니다. 이 방에 계신 여러분 모두가 자기 자신 버전의 촛불 문제를 다루고 있습니다. 어떤 종류의, 어떤 분야의 촛불 문제도 대부분의 비지니스에서 생각하는 당근과 채찍 같은 보상으로는 효과가 없습니다.
그러고나니 이게 정말 놀라운 일입니다. 이건 정말 -- 이런 것입니다. 이것은 어떤 감정이 아닙니다. 아시죠? 전 변호사입니다. 저는 감정은 믿지 않습니다. 이건 어떤 철학도 아닙니다. 저는 미국인입니다. 저는 철학을 믿지 않습니다. (웃음) 이건 사실입니다. 혹은, 제 고향인 워싱턴 D.C. 같은 곳에서 부르는 대로 하자면, 진짜 사실입니다. (웃음) (박수) 다시 예를 더 들어 보도록 하죠. 그 증거들을 나열해 보겠습니다. 저는 진술을 하는 것이 아니라, 변론을 하는 중이니까요.
배심원 여러분, 여기 증거들이 있습니다. : 우리 시대의 손 꼽히는 경제학자인 Dan Ariely 와 그의 세 명의 동료들이 MIT 학생들을 대상으로 이런 연구를 했습니다. MIT 학생들에게 여러가지 게임, 창의성과, 자동차 기술과, 집중력을 요하는 게임들을 던져주고 효율성을 위해서 그들에게 세 단계의 보상을 제안했습니다. 작은 보상, 중간 보상, 큰 보상을요. 만약 정말 잘 한다면 큰 보상을 받게 되겠죠. 어떻게 되었을까요? 이 문제는 단지 기계적인 기술만 있으면 되는 문제였고 보너스는 정확히 예상한대로 작용했습니다. 높은 보상을 받은 쪽이 더 높은 성과를 보였습니다. 자, 그런데 작업이 기본적인 인지 능력에 연관 된 것일 때, 더 큰 보상은 오히려 낮은 성과로 이어졌습니다.
혹자는 이렇게 말 했습니다. "어쩌면 이 결과는 문화적인 차이로 인한 것일 수도 있으니까 인도의 마두라이로 가서 실험을 해 보자" 생활 수준이 좀 더 낮은 곳 말이죠. 북미에서는 보통에 해당하는 보상이 마두라이에서는 훨씬 더 큰 의미를 갖습니다. 똑같은 실험을 했습니다. 몇 가지 게임을 주고, 보상에 세 단계를 두었습니다. 어떤 일이 벌어졌을까요? 보통의 보상을 제시받은 사람들은 적은 보상을 제시받은 사람들 보다 잘 하지 못했습니다. 하지만 이번 실험에서는, 가장 높은 보상을 제시 받은 사람들이 가장 결과가 나빴습니다. 3 번의 실험을 통한 9가지 작업 중 8가지 작업에서 인센티브가 높을 수록, 성과는 안 좋았습니다.
여기에 어떤 감상적인 사회주의자의 음모라도 있는 걸까요? 아닙니다. 이 실험을 주관한 경제학자들은 MIT 와 Carnegie Mellon, 그리고 Chicago 대학의 학자들입니다. 그리고 이 연구를 누가 후원했는지 아십니까? 미국 연방 준비 은행입니다. 이 연구는 미국의 실험이었습니다.
이제 장소를 런던 정경대로 옮겨보죠. LSE, 런던 정치 경제 대학교 말입니다. 노벨 경제학 수상자를 11명이나 배출했지요. 위대한 경제 사상가들이 여기서 공부했었죠. 조지 소로스, 프리드리히 헤이엑, 믹 재거(주:록 그룹 롤링스톤즈의 리더). (웃음) 지난 달에, 정확히 한 달 전에, LSE 의 경제학자들은 성과주의를 도입한 51개 기업의 사례를 조사했습니다. 경제학자들은 다음과 같은 결론을 내립니다. "경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다"
여기서 사회과학이 밝혀낸 사실과 비지니스에서 하고 있는 것의 차이가 나타납니다. 제가 걱정되는 것은, 우리가 지금 경제 위기의 어려운 상황에 있어, 너무나 많은 조직들이 능력과 사람에 대한 제도를 결정하는데 있어 진부하고 검증되지도 않은 전제에 기반한 가정을 과학적인 실험의 결과보다 더 신뢰하고 사용한다는 것입니다. 그리고 정말로 이 경제 위기에서 탈출하고자 한다면, 정말로 21세기 식의 개념적인 문제를 해결하는데 높은 성과를 보이고자 한다면, 사람에 대해 더 달콤한 당근으로 유혹하고, 혹은 더 가혹한 처벌로 위협하는 등의 잘못된 결정을 하지 않아야 합니다. 우리는 완전히 새로운 방법으로 접근해야 합니다.
좋은 소식은, 동기 부여에 대해 연구하던 과학자들이 우리에게 새로운 관점을 가져다 주었다는 것 입니다. 내재적인 동기 부여에 훨씬 더 강조를 둔 관점입니다. 자신의 문제가 되기 때문에, 좋아해서, 재미있어서, 또는 중요한 것의 일부여서 하고자 하는 욕망에 관련된 것입니다. 제 생각에, 비지니스에 대한 새로운 운영 시스템은 세 가지 요소를 축으로 해서 돌아갑니다. 주도성, 전문성, 그리고 목적입니다. 주도성은 우리 삶의 방향을 결정하고 싶어하는 욕망입니다. 전문성은 의미 있는 것에 좀 더 잘 하고자 하는 욕망입니다. 목적은 우리 자신보다 더 큰 무언가를 향한 뭔가 하고 싶다는 열망입니다. 이것들이 우리들이 완전히 새로운 비지니스 운영 시스템을 구성하기 위한 요소입니다.
오늘 여기에서는 주도성에 대해서 얘기하고자 합니다. 20세기에는 관리라는 개념이 등장했습니다. 관리라는 개념은 자연적이지 않습니다. 관리는 -- 나무 같은 것이 아니라, 텔레비전 세트 같은 것입니다. 아시겠죠? 누군가 만들어 낸 것입니다. 그리고 그것이 영원히 작용 할 것이라 생각 할 수 없습니다. 관리는 좋은 것입니다. 단순히 복종하기를 원한다면 전통적인 관리의 개념은 매우 좋은 것입니다. 하지만 무언가에 기여하고, 자기주도적으로 더 잘 하고 싶다면 그렇지 않습니다.
여기에 자기주도의 근본적인 관념에 대해서 설명을 해 보도록 하겠습니다. 자기 주도라 함은 -- 별로 잘 알고 있는 것은 아니지만, 아주 재미있어 보이는 것을 처음 보았을 때 느끼는 것입니다. 사람에게 적당히, 꽤, 혹은 절대적으로 보상하게 되는 것이기 때문에 돈은 이 논점에서 벗어나게 됩니다. 그렇게 하면 사람들이 좀 더 주도적으로 움직입니다. 여기 예를 들어보죠.
여기에 계신 분들 중 Atlassian 이라는 회사에 대해서 들어 보신 분? 반이 채 안 되는 것 같군요. (웃음) Atlassian 은 호주의 소프트웨어 회사인데, 아주 멋진 일을 했습니다. 일년에 몇 번, 회사의 엔지니어들에게 "지금부터 24시간동안 정규 업무가 아니라 하지 못했던 것을 찾아 하십시오. 무엇이든 좋습니다." 이 때 엔지니어들은 이 시간동안 코드를 수정하거나, 엄청난 제품 아이디어를 만들어 내었습니다. 그리고 그들이 이 시간동안 만들어 낸 것을 팀 동료들과 다른 회사 직원들 앞에서 발표 했습니다. 그 날을 마감하면서 그러한 비 격식적인 미팅을 가졌습니다. 그 다음에는, 호주인들이니, 모두들 맥주를 마시러 갔죠.
그 날을 FedEx Day 라고 불렀습니다. 왜냐하면 그 날 밤 새도록 무언가를 보내야 했기 때문입니다. 멋지지 않나요? 뭐 상표권을 침해한것 같긴 하지만, 딱 어울리는 이름이에요. (웃음) 주도적으로 일 할 수 있는 그 하루동안 그런 활동이 없었으면 나올 수 없었을 엄청나게 많은 소프트웨어들이 등장했습니다.
이 정책은 효과가 정말 좋아서 Attlasian 은 이 시간을 전체 일과 시간의 20% 로 끌어올렸습니다. Google 에서 그랬던 것 처럼, 엔지니어들이 일과 시간 중 20% 의 시간을 무엇이든 원하는 것에 쓸 수 있는 것 처럼요. 그들은 그들의 시간과, 작업과, 팀과, 기술의 주도권을 갖게 되었습니다. 충분히 필요한 만큼의 주도권 말입니다. 그리고 Google 에서는, 많은 분들이 아시다시피, 그 해의 절반 정도의 새로운 생산품들이 이 20% 의 시간에서 만들어집니다. Gmail, Orkut, Google News 같은 것들이요.
이보다 더 급진적인 예가 있습니다. "결과만 내면 되는 작업 환경" (Results Only Work Environment) 이라는 것이 있습니다 ROWE 라고 하죠. 북미의 상당수 회사들을 컨설팅 한 두 명의 미국 컨설턴트가 만들어 낸 개념입니다. ROWE 의 작업자는 정규 일정이 없습니다. 그저 회사에 오고 싶을 때 옵니다. 어떤 시간에 꼭 회사에 있을 필요도 없고, 아예 오지 않아도 됩니다. 그들은 그저 자기가 맡은 일만 완수하면 됩니다. 어떻게, 언제, 어디서 하는지는, 전적으로 작업자에게 달려 있습니다. 이 환경에서 회의는 선택 사항입니다.
어떻게 될까요? 놀랍게도, 생산성이 향상되고, 작업자들의 기여도는 향상되고, 작업자 만족도도 향상되고, 불량은 줄었습니다. 주도성, 전문성, 그리고 목적은 작업을 하는 새로운 방법의 요소들입니다. 어쩌면 여러분들은 이렇게 말 할지 모릅니다. "흠, 괜찮은 것 같은데, 너무 공상적이야." 그러면 제가 이렇게 말합니다. "아뇨, 증거가 있습니다."
1990년대 중반, Microsoft 는 Encarta 라는 백과사전 사업을 시작했습니다. 그들은 모든 적절한 인센티브를 갖고 있었습니다. 모든 적절한 인센티브 말입니다. 그들은 문서를 작성하고 수정하는데 전문가들을 고용했습니다. 좋은 대우를 받는 관리자들이 정해진 예산과 시간 내에 결과가 나올 수 있도록 전체를 관리했습니다. 그로부터 몇년 후에 다른 백과사전 프로젝트가 시작되었습니다. 다른 모델이죠. 아십니까? 재미로 하고, 그 누구도 한 푼도 받지 못합니다. 그것이 재미있기 때문에 합니다.
만약 10년 전에 아무 경제학자에게나 가서 물어본다면, "여기 백과사적은 만드는 경쟁적인 두 프로젝트 모델이 있는데, 누가 이길 것 같습니까?" 10년 전이라면 제 정신인 어느 경제학자도 Wikipedia 모델이 이길 것이라고 냉정하게 말 하지 못합니다.
이것은 두 관점의 거대한 대결입니다. 비유하자면 동기 부여 모델의 Ali - Frazier 복싱 경기 같은 것이겠죠? 세기의 대결입니다. 그렇지 않습니까? 내적 동기부여 대 외적 동기부여 모델. 주도성, 전문성, 그리고 목적 대 당근과 채찍이죠. 그리고 누가 이겼습니까? 내적 동기부여입니다. 주도성, 전문성 그리고 목적입니다. 완벽하게 승리했습니다. 이제 정리 해 보겠습니다.
사회과학이 밝혀낸 사실은 비지니스에서 하고 있는 것과 차이가 있다. 사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다. 하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던 20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은 아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다. 둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다. 셋 : 높은 성과의 비밀은 보상과 처벌에 있는 것이 아니라, 내재적인 욕구에 기인한다. 자신의 것을 하고 싶어하는 욕망, 자신에게 중요한 것을 하고 싶어 하는 욕망,
그리고 여기가 가장 중요합니다. 우리는 이미 그것을 알고 있다. 과학은 우리 마음 속에 알고 있는 것을 확인하는 것 뿐이다. 그러니, 이제 우리가 사회과학과 비지니스가 알고 있는 괴리를 고쳐 나간다면, 우리의 동기 부여라는 개념을 21세기에 활용한다면, 이 게으르고, 위험하고, 관념적인 채찍과 당근을 벗어난다면, 우리의 비지니스를 더 강력하게 할 수 있고, 수 많은 촛불 문제를 풀 수 있으며, 그리고 아마, 아마도, 혹시라도, 세상을 바꿀 수 있습니다. 이상, 변론을 마치겠습니다. (박수)
미국의 법학은 전문 학위이기 때문에 학부를 마치고 나서야 로스쿨을 갈 수 있게 됩니다. 저는 로스쿨에서 별로 성적이 좋지 않았습니다. 좀 순화하자면, 잘 하지 못했습니다. 사실, 저는 로스쿨을 상위 90% 의 성적으로 졸업했지요. (웃음) 감사합니다. 저는 법률 업무를 하지는 않았습니다. 그럴 수 있는 허가를 받지 못했으니까요. (웃음)
하지만 오늘은, 저도 별로 잘하는 것 같지는 않고, 그리고 아내도 하지 말라고 했지만, 이 자리에서 약간의 기술을 보이려 합니다. 그나마 남아있는 법학 기술을요. 저는 진술을 하려고 하는 것이 아닙니다. 저는 변론을 하려고 합니다. 빈틈없이, 여러 증거를 바탕으로 오늘의 변론 주제인, 비지니스를 운영하는 방법에 대해 다시 생각해보죠.
자, 여러 배심원 여러분, 여기를 봐 주십시오. 이것은 촛불 문제라는 것입니다. 전에 이 문제를 보신 분들도 있겠죠. 이 문제는 1945년도에 심리학자 Karl Duncker 에 의해 만들어졌습니다. Karl Duncker 는 행동 과학의 여러가지 측면을 관찰하기 위해 이 실험을 고안해 냈습니다. 이렇게 실험하게 됩니다. : 제가 실험자라고 하면 피실험자를 방으로 데려와 초를 하나 줍니다. 그리고 압정들과 성냥을 주고, 이렇게 말합니다. "이 촛불을 벽에 붙이되, 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 해야 합니다." 어떻게 하시겠습니까?
처음에는 많은 사람들이 압정으로 초를 벽에 붙이려 합니다. 하지만 잘 안 됩니다. 개중에, 어떤 사람들은, 제가 본 바로는, 이런 방식도 취해 봅니다. 어떤 사람들은 성냥으로 초의 옆을 녹여 벽에 붙이는 놀라운 아이디어를 보이기도 합니다. 대단한 아이디어입니다. 하지만 잘 안됩니다. 그리고 결국에서야, 약 5분에서 10분 정도 지나서, 대부분의 사람들이 방법을 찾아냅니다. 바로 이런 방법입니다. 이 문제를 풀려면 고정관념에서 벗어나야 합니다. 보통의 경우 상자를 보면 그저 압정을 담아 두기 위한 용도로 생각합니다. 하지만 이처럼, 촛불을 담는 다른 기능으로 사용될 수도 있습니다. 이것이 촛불 문제입니다.
이제 제가 이 촛불 문제를 이용한 실험에 대한 이야기를 해 보겠습니다. 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg 라는 과학자가 했던 실험인데요, 이 실험은 인센티브의 힘을 보여줍니다. 그는 참가자들을 모집하여 이렇게 말했습니다. "문제를 얼마나 빨리 풀 수 있는지 시간을 재겠습니다." 그 중 한 그룹에게는 이런 종류의 문제를 푸는데 평균적으로 얼마나 시간이 걸리는지를 측정하기 위해 시간을 재겠다고 했습니다.
다른 그룹에게는 보상을 제시했습니다. "만약 상위 25% 이내로 빨리 푸는 사람에게는 $5 를 지급하겠습니다. 오늘 실험에서 가장 빨리 문제를 푼 사람은 $20 를 받게 됩니다." 몇년 전의 일이고, 그간의 물가 인상을 감안해 보자면 단지 몇 분의 작업으로 벌 수 있는 것으로는 상당한 액수입니다. 좋은 동기 부여가 되지요.
문제는 이것입니다. : 이 동기 부여된 그룹이 다른 그룹에 비해 얼마나 빨리 문제를 풀었을까요? 답은 : 평균적으로, 3.5 분이 더 걸리는 것으로 나타났습니다. 3.5 분이 '더' 걸립니다. 전혀 이해가 되지 않는 일이죠? 저는 미국인이고, 자유 경쟁 시장의 힘을 믿습니다. 이렇게 되어서는 안되는 거잖아요. 안 그렇습니까? (웃음) 만약 어떤 사람이 일을 더 잘 하게 하고 싶으면 그 사람에게 보상을 해 줘야 하지 않겠습니까? 보너스, 커미션, 인센티브, 이런 것들을 제시 해야죠. 그게 비지니스에서 통용되는 것입니다. 하지만 여기에서는 그런 효과가 없습니다. 좀 더 날카롭게 생각하고 창의성을 더 발휘하도록 인센티브를 받았는데도, 정확히 반대의 효과로 나타납니다. 생각은 굳어버리고 창의성도 발휘를 못하게 되지요.
게다가 흥미로운 사실은,이 결과가 그저 한 번의 잘못된 결과가 아니라는 겁니다. 이 실험은 거의 40년 동안 재현되어 왔습니다. 이런 동기부여자들은, 이 것을 하면 저것을 받을 수 있다는 식으로 환경을 조성합니다. 하지만 대부분의 경우, 이는 의도한 효과를 내지 못하고 때때로 방해가 되기도 합니다. 이것이 사회 과학에서 찾아낸 가장 확고한 발견 중 하나입니다. 하지만 가장 무시되는 발견이기도 하지요.
저는 지난 몇년간 사람에게 동기를 부여하는 것을 연구해 왔습니다. 그 중에서도 외적 동기 유발자와 내적 동기 유발자의 효과에 대해서 연구를 했습니다. 그 관점에서 말씀 드리자면, 현재의 인센티브 효과는 전혀 효과가 없습니다. 이러한 사회과학 실험의 결과를 보면 사회과학에서 밝혀진 사실과 비지니스에서 통용되는 사실의 괴리를 발견하게 됩니다. 또한 우리의 비지니스 운영 시스템이 어떻게 사람에게 동기를 부여하고, 인재를 활용할 것인지에 대한 비지니스의 기반이 되는 가정들과 규약들이 -- 완전히 당근과 채찍 같은 외적인 동기부여 효과에만 기대고 있다는 것은 굉장히 위험한 일입니다. 이런 생각은 20세기 때의 작업에 적합한 생각입니다. 하지만 21세기의 업무들은, 보상과 처벌 같은 방식은 효과가 없습니다. 대개 효과가 없고, 때때로 역효과를 냅니다. 예를 하나 들어보죠.
위에서 얘기했던 Glucksberg 는 이와 비슷한 실험을 다시 했습니다. 사람들에게 약간 다른 방식으로 얘기를 했죠. 이렇게요 : 양초를 벽에 붙이되, 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 하십시오. 같은 방식입니다. 한 그룹은 평균을 알기 위해 시간을 잰다고 합니다. 다른 그룹은 시간을 재서 인센티브를 받게 됩니다. 이번엔 어떻게 되었을까요? 이 실험에서는, 인센티브를 받은 그룹이 다른 그룹을 완전히 압도했습니다. 왜겠습니까? 압정들이 박스에서 나와 있으면 문제 해결이 굉장히 단순하죠. 안 그렇습니까? [바보를 위한 촛불 문제] (웃음)
행위와 결과에 대한 보상정책은 이러한 단순한 공식과 명확한 목표를 가진 작업에 아주 효과적입니다. 보상은 자연스럽게 사람의 시야를 좁히고, 생각을 집중하게 해서 단순/명확한 작업을 효과적으로 수행하게 합니다. 이런 경우에 대해서는 좁은 시야로 명확한 목표만을 바라보며 해결해 나가는 것이 가능하기 때문에 보상의 효과가 나타납니다. 하지만 '진짜' 촛불 문제에 대해서는 그런 식의 좁은 시야로는 문제를 해결 할 수 있습니다. 해답은 눈 앞에 있지는 않습니다. 답은 주변에 있습니다. 좀 더 주위를 둘러 봐야 합니다. 보상은 실제로 우리의 시야를 좁혀서 가능성을 제약합니다.
이것이 왜 중요한가 하면, 서구에서나, 아시아의 많은 부분에서, 북미지역, 오스트레일리아에서, 화이트칼라 노동자들이 이러한 작업을 점점 덜 하게 되고, 대신 이러한 작업을 점점 더 많이 하게 된다는 것입니다. 반복적이고, 규칙 기반의, 좌뇌에 기인한 작업들, 회계의 특정 종류 작업, 경제 분석의 특정 작업, 프로그래밍의 특정 작업들은 이제 아웃소싱하거나 자동화 하는 것이 무척이나 편해졌습니다. 프로그램은 사람보다 훨씬 더 빨리 해결할 수 있습니다. 다른 지방의 저임금 노동자는 더 싸게 해결할 수 있습니다. 이제 정말 문제가 되는 것은 우뇌에 기인한 창의적이고, 개념화하는 능력들입니다.
자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요. 자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요. 여러분이 맞닥뜨린 문제 또는 우리가 여기에서 다루었던 문제들은, 명백한 공식이 있고, 한 가지 답이 있는 -- 그런 문제였습니까? 아니오. 규칙은 애매하고, 해결책이 있다고 해도, 뻔한 방법이 아니라, 의외의 방법입니다. 이 방에 계신 여러분 모두가 자기 자신 버전의 촛불 문제를 다루고 있습니다. 어떤 종류의, 어떤 분야의 촛불 문제도 대부분의 비지니스에서 생각하는 당근과 채찍 같은 보상으로는 효과가 없습니다.
그러고나니 이게 정말 놀라운 일입니다. 이건 정말 -- 이런 것입니다. 이것은 어떤 감정이 아닙니다. 아시죠? 전 변호사입니다. 저는 감정은 믿지 않습니다. 이건 어떤 철학도 아닙니다. 저는 미국인입니다. 저는 철학을 믿지 않습니다. (웃음) 이건 사실입니다. 혹은, 제 고향인 워싱턴 D.C. 같은 곳에서 부르는 대로 하자면, 진짜 사실입니다. (웃음) (박수) 다시 예를 더 들어 보도록 하죠. 그 증거들을 나열해 보겠습니다. 저는 진술을 하는 것이 아니라, 변론을 하는 중이니까요.
배심원 여러분, 여기 증거들이 있습니다. : 우리 시대의 손 꼽히는 경제학자인 Dan Ariely 와 그의 세 명의 동료들이 MIT 학생들을 대상으로 이런 연구를 했습니다. MIT 학생들에게 여러가지 게임, 창의성과, 자동차 기술과, 집중력을 요하는 게임들을 던져주고 효율성을 위해서 그들에게 세 단계의 보상을 제안했습니다. 작은 보상, 중간 보상, 큰 보상을요. 만약 정말 잘 한다면 큰 보상을 받게 되겠죠. 어떻게 되었을까요? 이 문제는 단지 기계적인 기술만 있으면 되는 문제였고 보너스는 정확히 예상한대로 작용했습니다. 높은 보상을 받은 쪽이 더 높은 성과를 보였습니다. 자, 그런데 작업이 기본적인 인지 능력에 연관 된 것일 때, 더 큰 보상은 오히려 낮은 성과로 이어졌습니다.
혹자는 이렇게 말 했습니다. "어쩌면 이 결과는 문화적인 차이로 인한 것일 수도 있으니까 인도의 마두라이로 가서 실험을 해 보자" 생활 수준이 좀 더 낮은 곳 말이죠. 북미에서는 보통에 해당하는 보상이 마두라이에서는 훨씬 더 큰 의미를 갖습니다. 똑같은 실험을 했습니다. 몇 가지 게임을 주고, 보상에 세 단계를 두었습니다. 어떤 일이 벌어졌을까요? 보통의 보상을 제시받은 사람들은 적은 보상을 제시받은 사람들 보다 잘 하지 못했습니다. 하지만 이번 실험에서는, 가장 높은 보상을 제시 받은 사람들이 가장 결과가 나빴습니다. 3 번의 실험을 통한 9가지 작업 중 8가지 작업에서 인센티브가 높을 수록, 성과는 안 좋았습니다.
여기에 어떤 감상적인 사회주의자의 음모라도 있는 걸까요? 아닙니다. 이 실험을 주관한 경제학자들은 MIT 와 Carnegie Mellon, 그리고 Chicago 대학의 학자들입니다. 그리고 이 연구를 누가 후원했는지 아십니까? 미국 연방 준비 은행입니다. 이 연구는 미국의 실험이었습니다.
이제 장소를 런던 정경대로 옮겨보죠. LSE, 런던 정치 경제 대학교 말입니다. 노벨 경제학 수상자를 11명이나 배출했지요. 위대한 경제 사상가들이 여기서 공부했었죠. 조지 소로스, 프리드리히 헤이엑, 믹 재거(주:록 그룹 롤링스톤즈의 리더). (웃음) 지난 달에, 정확히 한 달 전에, LSE 의 경제학자들은 성과주의를 도입한 51개 기업의 사례를 조사했습니다. 경제학자들은 다음과 같은 결론을 내립니다. "경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다"
여기서 사회과학이 밝혀낸 사실과 비지니스에서 하고 있는 것의 차이가 나타납니다. 제가 걱정되는 것은, 우리가 지금 경제 위기의 어려운 상황에 있어, 너무나 많은 조직들이 능력과 사람에 대한 제도를 결정하는데 있어 진부하고 검증되지도 않은 전제에 기반한 가정을 과학적인 실험의 결과보다 더 신뢰하고 사용한다는 것입니다. 그리고 정말로 이 경제 위기에서 탈출하고자 한다면, 정말로 21세기 식의 개념적인 문제를 해결하는데 높은 성과를 보이고자 한다면, 사람에 대해 더 달콤한 당근으로 유혹하고, 혹은 더 가혹한 처벌로 위협하는 등의 잘못된 결정을 하지 않아야 합니다. 우리는 완전히 새로운 방법으로 접근해야 합니다.
좋은 소식은, 동기 부여에 대해 연구하던 과학자들이 우리에게 새로운 관점을 가져다 주었다는 것 입니다. 내재적인 동기 부여에 훨씬 더 강조를 둔 관점입니다. 자신의 문제가 되기 때문에, 좋아해서, 재미있어서, 또는 중요한 것의 일부여서 하고자 하는 욕망에 관련된 것입니다. 제 생각에, 비지니스에 대한 새로운 운영 시스템은 세 가지 요소를 축으로 해서 돌아갑니다. 주도성, 전문성, 그리고 목적입니다. 주도성은 우리 삶의 방향을 결정하고 싶어하는 욕망입니다. 전문성은 의미 있는 것에 좀 더 잘 하고자 하는 욕망입니다. 목적은 우리 자신보다 더 큰 무언가를 향한 뭔가 하고 싶다는 열망입니다. 이것들이 우리들이 완전히 새로운 비지니스 운영 시스템을 구성하기 위한 요소입니다.
오늘 여기에서는 주도성에 대해서 얘기하고자 합니다. 20세기에는 관리라는 개념이 등장했습니다. 관리라는 개념은 자연적이지 않습니다. 관리는 -- 나무 같은 것이 아니라, 텔레비전 세트 같은 것입니다. 아시겠죠? 누군가 만들어 낸 것입니다. 그리고 그것이 영원히 작용 할 것이라 생각 할 수 없습니다. 관리는 좋은 것입니다. 단순히 복종하기를 원한다면 전통적인 관리의 개념은 매우 좋은 것입니다. 하지만 무언가에 기여하고, 자기주도적으로 더 잘 하고 싶다면 그렇지 않습니다.
여기에 자기주도의 근본적인 관념에 대해서 설명을 해 보도록 하겠습니다. 자기 주도라 함은 -- 별로 잘 알고 있는 것은 아니지만, 아주 재미있어 보이는 것을 처음 보았을 때 느끼는 것입니다. 사람에게 적당히, 꽤, 혹은 절대적으로 보상하게 되는 것이기 때문에 돈은 이 논점에서 벗어나게 됩니다. 그렇게 하면 사람들이 좀 더 주도적으로 움직입니다. 여기 예를 들어보죠.
여기에 계신 분들 중 Atlassian 이라는 회사에 대해서 들어 보신 분? 반이 채 안 되는 것 같군요. (웃음) Atlassian 은 호주의 소프트웨어 회사인데, 아주 멋진 일을 했습니다. 일년에 몇 번, 회사의 엔지니어들에게 "지금부터 24시간동안 정규 업무가 아니라 하지 못했던 것을 찾아 하십시오. 무엇이든 좋습니다." 이 때 엔지니어들은 이 시간동안 코드를 수정하거나, 엄청난 제품 아이디어를 만들어 내었습니다. 그리고 그들이 이 시간동안 만들어 낸 것을 팀 동료들과 다른 회사 직원들 앞에서 발표 했습니다. 그 날을 마감하면서 그러한 비 격식적인 미팅을 가졌습니다. 그 다음에는, 호주인들이니, 모두들 맥주를 마시러 갔죠.
그 날을 FedEx Day 라고 불렀습니다. 왜냐하면 그 날 밤 새도록 무언가를 보내야 했기 때문입니다. 멋지지 않나요? 뭐 상표권을 침해한것 같긴 하지만, 딱 어울리는 이름이에요. (웃음) 주도적으로 일 할 수 있는 그 하루동안 그런 활동이 없었으면 나올 수 없었을 엄청나게 많은 소프트웨어들이 등장했습니다.
이 정책은 효과가 정말 좋아서 Attlasian 은 이 시간을 전체 일과 시간의 20% 로 끌어올렸습니다. Google 에서 그랬던 것 처럼, 엔지니어들이 일과 시간 중 20% 의 시간을 무엇이든 원하는 것에 쓸 수 있는 것 처럼요. 그들은 그들의 시간과, 작업과, 팀과, 기술의 주도권을 갖게 되었습니다. 충분히 필요한 만큼의 주도권 말입니다. 그리고 Google 에서는, 많은 분들이 아시다시피, 그 해의 절반 정도의 새로운 생산품들이 이 20% 의 시간에서 만들어집니다. Gmail, Orkut, Google News 같은 것들이요.
이보다 더 급진적인 예가 있습니다. "결과만 내면 되는 작업 환경" (Results Only Work Environment) 이라는 것이 있습니다 ROWE 라고 하죠. 북미의 상당수 회사들을 컨설팅 한 두 명의 미국 컨설턴트가 만들어 낸 개념입니다. ROWE 의 작업자는 정규 일정이 없습니다. 그저 회사에 오고 싶을 때 옵니다. 어떤 시간에 꼭 회사에 있을 필요도 없고, 아예 오지 않아도 됩니다. 그들은 그저 자기가 맡은 일만 완수하면 됩니다. 어떻게, 언제, 어디서 하는지는, 전적으로 작업자에게 달려 있습니다. 이 환경에서 회의는 선택 사항입니다.
어떻게 될까요? 놀랍게도, 생산성이 향상되고, 작업자들의 기여도는 향상되고, 작업자 만족도도 향상되고, 불량은 줄었습니다. 주도성, 전문성, 그리고 목적은 작업을 하는 새로운 방법의 요소들입니다. 어쩌면 여러분들은 이렇게 말 할지 모릅니다. "흠, 괜찮은 것 같은데, 너무 공상적이야." 그러면 제가 이렇게 말합니다. "아뇨, 증거가 있습니다."
1990년대 중반, Microsoft 는 Encarta 라는 백과사전 사업을 시작했습니다. 그들은 모든 적절한 인센티브를 갖고 있었습니다. 모든 적절한 인센티브 말입니다. 그들은 문서를 작성하고 수정하는데 전문가들을 고용했습니다. 좋은 대우를 받는 관리자들이 정해진 예산과 시간 내에 결과가 나올 수 있도록 전체를 관리했습니다. 그로부터 몇년 후에 다른 백과사전 프로젝트가 시작되었습니다. 다른 모델이죠. 아십니까? 재미로 하고, 그 누구도 한 푼도 받지 못합니다. 그것이 재미있기 때문에 합니다.
만약 10년 전에 아무 경제학자에게나 가서 물어본다면, "여기 백과사적은 만드는 경쟁적인 두 프로젝트 모델이 있는데, 누가 이길 것 같습니까?" 10년 전이라면 제 정신인 어느 경제학자도 Wikipedia 모델이 이길 것이라고 냉정하게 말 하지 못합니다.
이것은 두 관점의 거대한 대결입니다. 비유하자면 동기 부여 모델의 Ali - Frazier 복싱 경기 같은 것이겠죠? 세기의 대결입니다. 그렇지 않습니까? 내적 동기부여 대 외적 동기부여 모델. 주도성, 전문성, 그리고 목적 대 당근과 채찍이죠. 그리고 누가 이겼습니까? 내적 동기부여입니다. 주도성, 전문성 그리고 목적입니다. 완벽하게 승리했습니다. 이제 정리 해 보겠습니다.
사회과학이 밝혀낸 사실은 비지니스에서 하고 있는 것과 차이가 있다. 사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다. 하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던 20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은 아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다. 둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다. 셋 : 높은 성과의 비밀은 보상과 처벌에 있는 것이 아니라, 내재적인 욕구에 기인한다. 자신의 것을 하고 싶어하는 욕망, 자신에게 중요한 것을 하고 싶어 하는 욕망,
그리고 여기가 가장 중요합니다. 우리는 이미 그것을 알고 있다. 과학은 우리 마음 속에 알고 있는 것을 확인하는 것 뿐이다. 그러니, 이제 우리가 사회과학과 비지니스가 알고 있는 괴리를 고쳐 나간다면, 우리의 동기 부여라는 개념을 21세기에 활용한다면, 이 게으르고, 위험하고, 관념적인 채찍과 당근을 벗어난다면, 우리의 비지니스를 더 강력하게 할 수 있고, 수 많은 촛불 문제를 풀 수 있으며, 그리고 아마, 아마도, 혹시라도, 세상을 바꿀 수 있습니다. 이상, 변론을 마치겠습니다. (박수)
Career analyst인 Dan Pink가 동기 유발의 과학에 대한 놀라운 변론을 펼친다. 보상을 통한 동기 부여는 매우 제한적인 경우에서만 효과를 발휘하고 창의성을 파괴한다. 높은 성과는 내재된 욕구에 의한다는 내용을 여러 예제를 들어 전개한다.
위 내용은 국내 기업들에게 많은 시사점을 주리라고 보여진다. 국내 기업의 채용 공고를 보면 얼마나 두리뭉실하고 대충 오픈된 잡 포지션에 대해 설명하고 있는가? 면접을 거치면서 어느정도 핑퐁에 의해 실제 업무에 대해 확인할 수 있는 경우도 있겠지만, 많은 사람들이 실제 업무를 맞닥뜨리면서 생각하던 것과 다르다고 느껴왔을 것이다. 그다지 자신이 하고 싶었던 바로 그 일이 아님에도 원래 그런거라는 말을 들으며 하루 하루 의무감에 일을 하는 사람들이 얼마나 많을까?
인사 담당자들은 많이 반성해야 할 것이다. 개발인력을 담당하면서도 "난 개발에 대해서는 아는게 없습니다."라는 말을 하는 인사 담당자가 개발인력의 채용을 담당한다는 것은 뭔가 이상하지 않은가?
하지만 잘못 이해하면 보상은 의미 없고 적절한 인력 배치만으로 최고의 효율을 끌어낼 수 도 있다고 보여질 수 있다. 보상은 동기 유발과 실적에 큰 효과가 없다고 하지만, 내재된 욕구에 기인하면서도 거기에 대한 보상이 뒤따라야 한다고 생각된다. 내재된 욕구에 의한 동기 유발을 강조하기 위하서였겠지만 그 둘의 시너지에 대한 내용이 없는 점은 아쉽다.
